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Die Kunst erfolgreicher Compliance (2023), S. IX 
Inhaltsverzeichnis 
Markus Jüttner 

Inhaltsverzeichnis

  1. Danksagung
  2. Teil 1
    1. I. Anstelle eines Vorworts
      1. A. Ein etwas anderer Compliance-Ratgeber
      2. B. Annahmen sind die Mutter aller Schlamassel
    2. II. Was das Buch ist und was es nicht ist
      1. A. Warum Sie sich auch entscheiden könnten, dieses Buch nicht zu lesen
      2. B. Sie suchen vielleicht ein Kontrastmittel? Hier ist es!
      3. C. Sie suchen nach Compliance-Rezepten? Dann sind Sie hier falsch!
      4. D. Sie erhoffen sich mehr Compliance-Wissen? Dann werden Sie enttäuscht werden!
      5. E. Kuh, Huhn oder Gras: Was passt nicht in die Reihe?
      6. F. Wenn Compliance ein Elefant wäre, was sehen Sie dann?
    3. III. Compliance: Eine realistische Bestandsaufnahme
      1. A. „Übertreibt es bitte nicht.“
      2. B. Die unmögliche Tatsache: Vollständige Regel- und Gesetzeskonformität
      3. C. Houston, wir haben ein Problem: Regelabweichungen sind notwendig
      4. D. ... und noch ein zweites Problem: Rechtliche Dominanz
      5. E. ... und noch ein drittes Problem: Ursachenferne
      6. F. ... und noch ein viertes Problem: Kontextarme Individualisierung
      7. G. ... und noch ein fünftes Problem: Halbwahrheiten
      8. H. ... und noch ein sechstes Problem: Unzureichende Empirie
      9. I. ... und noch ein letztes Problem: Institutionalisierte Moralverdrängung
    4. IV. Compliance als Kunst des Problemlösens
      1. A. Sollzustand: Compliance-Management als Problemlösungskompetenz
      2. B. Istzustand: Compliance-Management als Inkompetenzkompensationskompetenz
      3. C. Compliance in den Grenzen der „Betriebswirtschaftsleere“
      4. D. Compliance und die Logik des Misslingens
      5. E. Compliance zwischen Problemlösung und Lösungsproblem
      6. F. Non-Compliance zwischen Problemflucht und Übersehen
  3. Teil 2
    1. I. Das Phänomen Unternehmenskriminalität
      1. A. Unternehmenskriminalität als komplexes Problem
        1. 1. Einfache Probleme – Komplexe Probleme
        2. 2. Kompliziert ist nicht die kleine Schwester von komplex
        3. 3. Unternehmenskriminalität als biestiges Nilpferd
      2. B. Unternehmenskriminalität aus einer kriminologischen Perspektive
        1. 1. Unternehmenskriminalität als delicta mala mere prohibita
        2. 2. Unternehmenskriminalität als delicta mala per se
        3. 3. Organisationen und ihre Mitglieder als lediglich kleine Sünder
      3. C. Unternehmenskriminalität im organisatorischen Kontext
        1. 1. Unternehmenskriminalität als Teil funktionaler Devianz
        2. 2. Unternehmenskriminalität als systematisches Verhalten
        3. 3. Unternehmenskriminalität durch freiwillige Mitgliedschaft
      4. D. Von der kriminogenen zur kriminellen Verbandsattitüde
    2. II. Auf der Suche nach den Ursachen von Unternehmenskriminalität
      1. A. Die Probleme bei der Ursachenbestimmung
        1. 1. Der (begrenzte) Nutzen wissenschaftlicher Studien
          1. a) Rivalisierende Erklärungsalternativen
          2. b) Kein naturalistisches Setting
          3. c) Isolierte Umfragen
        2. 2. Moralische Wertungen
        3. 3. Das Problem der Kausalitätsbestimmung
          1. a) Einseitige, psychologische Erklärungsversuche
          2. b) Wenn fast alles eine Rolle spielt: Mikro-, Meso- und Makrofaktoren
          3. c) Determinantengedrängel und kausale Felder
      2. B. Die Alternative zur Suche nach Ursachen: Das Erkennen von Mustern
        1. 1. Die Suche nach Mustern als Gesicht der Wirklichkeit
        2. 2. Die Gefahr bei der Suche nach Mustern am Beispiel des Fraud Triangle
        3. 3. Auswahl typischer Muster von Unternehmenskriminalität
          1. a) Die Einkapselung beziehungsweise wir gegen die
          2. b) Der Incentivierungstunnel
          3. c) Klima der Angst und unerreichbare Ziele
          4. d) What get’s measured, get’s manipulated
          5. e) Legal Engineering
          6. f) Fake it till you make it
          7. g) Old-Boy-Network und Komplizenschaft
          8. h) Automatismen, Pfadabhängigkeit und eingeschlichene Normalisierung
    3. III. Handreichung zur Bekämpfung von Unternehmenskriminalität
      1. A. Der Kontext zählt
      2. B. Nicht nur das Knurren der Unternehmenskriminalität beseitigen
      3. C. Via negativa bei delicta mala per se
      4. D. Via positiva bei delicta mala mere prohibita
      5. E. Empfehlung zur Suche nach Mustern von Unternehmenskriminalität
    4. IV. Compliance-Management
      1. A. Unbestimmt überdeterminiert
      2. B. Einfach mehr Papier nachstopfen
      3. C. Zwischen Prävention und Dokumentation
      4. D. If you can’t measure it, you can’t manage it
      5. E. What get’s measured get’s managed – even when it’s pointless to measure and manage it
      6. F. Compliance-Reifegradmodelle: Segen und Fluch zugleich
      7. G. Compliance 1.0 bis 4.0 aber Sozialverständnis 0.1 bis 0.2
        1. 1. Managementverständnis 0.1: Was heißt managen?
        2. 2. Managementverständnis 0.2: Organisieren
        3. 3. Organisationsverständnis 0.1: Ansammlung von Menschen
        4. 4. Organisationsverständnis 0.2: (Organische) Maschine
        5. 5. Menschenbildverständnis 0.1: Rationalität
        6. 6. Menschenbildverständnis 0.2: Irrationalität
    5. V. Compliance-Management-Standards
      1. A. Compliance-Standards als allgemeine Problemlöser?
      2. B. Alle Compliance-Standards sind falsch
      3. C. Wie falsch müssen Compliance-Standards sein, um nicht nützlich zu sein
      4. D. Die fragwürde Empirie von Compliance-Standards
      5. E. Wenn Planung lediglich Zufall durch Irrtum ersetzt
      6. F. Compliance-Standards und der Preis des Konsenses
      7. G. Warum Sie sich vor Best-Practice-Standards in der Compliance hüten sollten
      8. H. Warum Compliance-Standards an der Realität scheitern
      9. I. Warum Compliance-Standards trotz Erfolglosigkeit erfolgreich sind
    6. VI. Handreichung in Bezug auf Compliance-Management und dessen Standards
      1. A. Ursachen- statt Symptombekämpfung
      2. B. Organisationskluges Compliance-Management
      3. C. Werkzeug- statt Methodenkompetenz
      4. D. Adaptive Toolbox statt Generalschlüssel
      5. E. Ausprobieren statt Standardisieren
      6. F. Ein situativer Standard als Compliance-Management-Standard
        1. 1. Cynefin als Beispiel eines situativen Management-Standards für Compliance
        2. 2. Die Prävention vor der Compliance-Prävention
  4. Teil 3
    1. I. Compliance-Ziel
      1. A. Compliance ist wie gutes Shopping
      2. B. To comply with what?
        1. 1. Gesetzeskonformität als Ziel?
        2. 2. (Auch) Regelkonformität als Ziel?
        3. 3. (Auch) Integrität als Ziel?
        4. 4. Die Bekämpfung von Unternehmens- oder Wirtschaftskriminalität als Ziel?
      3. C. Die Verhinderung von ... oder die Förderung von ... als Compliance-Ziel
      4. D. Dienst nach Vorschrift als Compliance-Ziel?
      5. E. Partielles Nicht-Wissen als Compliance-Ziel!
      6. F. Informalität als Compliance-Ziel!
      7. G. Non-Compliance als Compliance-Ziel!
      8. H. Was ist der Preis einer Compliance-Zielerreichung?
    2. II. Compliance-Risiken
      1. A. Was versteht man unter Compliance-Risiken?
      2. B. Was es zu vermeiden gilt: Best-Practice-Compliance-Risikoanalysen
        1. 1. Auf dem ersten Auge blind: Die Vernachlässigung von Ursachenanalysen
        2. 2. Auf dem zweiten Auge blind: Der übersehene Compliance-Gorilla
        3. 3. Ökonomisches Risikoverständnis: Verlockend, aber die falsche Fährte
        4. 4. Rechtliches Risikoverständnis: Nur eine Seite der Medaille
        5. 5. Noise zum Ersten: Overfitting, Informationsflut und Data Analytics
        6. 6. Noise zum Zweiten: Willkürliche Risikobestimmungen
      3. C. Was es bedarf: Realitätsbezogene Prämissen von Compliance-Risiken
        1. 1. Pareto statt Gauß
        2. 2. Realität statt Labor
        3. 3. Ungewissheit statt Risiko
      4. D. Handreichung für die Praxis
        1. 1. Kontinuierliche Compliance-Risikoanalyse in drei Schritten
          1. a) Muster- bzw. Ursachenanalyse
          2. b) Stakeholder- bzw. Rechtsgüteranalyse
          3. c) Geschäftsanalyse
        2. 2. Der richtige Umgang mit Risiko-Workshops
          1. a) Workshops als Weisheit oder Dummheit der Vielen
          2. b) Workshops beim Versuch, Tabus zu identifizieren? Eher ungeeignet
          3. c) Workshops beim Versuch, Rechtsrisiken zu identifizieren? Eine gute Methode
        3. 3. Der richtige Umgang mit Befragungen und Umfragen bei der Compliance-Risikoermittlung
          1. a) Die Tücke des sozial erwünschten Antwortverhaltens
          2. b) Die Tücke des sogenannten Satisficing
    3. III. Compliance-Programm
      1. A. One size fits all trotz Tailor-made-Anspruch
      2. B. Mehrheitlich personenzentrierter Ansatz
      3. C. Verhaltens- oder Verhältnisprävention?
      4. D. Regelwerke und Verhaltenskodex als Grundpfeiler?
        1. 1. Der Ansatz
        2. 2. Die Prämisse
        3. 3. Die Empirie
      5. E. Kontrollen
        1. 1. Prozesskontrollen
        2. 2. Sozialkontrolle und Whisteblowing
          1. a) Wie viele Verdachtsmeldungen hat man zu erwarten?
          2. b) Nur 30 % erreicht die Compliance-Abteilung: Das ist aber kein Missstand
          3. c) Machen ist wie wollen, nur krasser: Das gilt auch beim Whistleblowing
          4. d) Die Angst vor Vergeltungsmaßnahmen und der Umgang mit Missständen in der Organisation
          5. e) Organisation ist nicht gleich Organisation und Mitarbeiter nicht gleich Mitarbeiter
          6. f) Landeskulturen als Handlungstunnel
          7. g) Whistleblowing in Bezug auf was?
      6. F. Handreichung für die Praxis
        1. 1. A code is nothing, coding is everything
        2. 2. Entgiftung von toxischen Organisationsstrukturen (Bad-Barrel-Methode)
        3. 3. Entfernung von verfaulten Äpfeln (Bad-Apple-Methode)
        4. 4. Whistleblowing als ergänzendes Instrument
        5. 5. Gehör, Stimme und Macht
    4. IV. Compliance-Organisation
      1. A. Compliance auf der Speisekarte oder am Tisch?
      2. B. Compliance zwischen den Stühlen
      3. C. Compliance als organisatorische Unsicherheitsreduktion ...
        1. 1. ... durch Misstrauensorganisation?
        2. 2. ... durch Vertrauensorganisation?
        3. 3. ... durch Maß und Mitte
    5. V. Compliance-Kommunikation
      1. A. Vermittlung von Wissen, Wollen und Können
      2. B. Kernelement oder Hauptbeschäftigung wirksamer Compliance?
        1. 1. Die Sicht der Mitarbeiter auf Compliance-Trainings
        2. 2. Die Sicht der strengsten Strafverfolgungsbehörde auf Compliance-Trainings
        3. 3. Die Ausgestaltung von Compliance-Trainings
        4. 4. Über Trainingspläne und Schulungskonzepte
        5. 5. Die sog. „Morgan-Stanley-Welt“ und das Festhalten an ineffektiven Trainings
        6. 6. 15 % Lernquote und 13 % Effektstärke
        7. 7. Die Wirkung von Onlinetrainings und E-Learnings
        8. 8. Die Aussagekraft von Teilnahmequoten, Feedbacks und anderen Trainings-KPIs
      3. C. Realistischere Prämissen für eine wirksame Compliance-Kommunikation
        1. 1. The Attitude-Doing Gap: Die Grenzen der Vermittlung von Einstellungen
        2. 2. The Knowing-Doing Gap: Die Grenzen der Vermittlung von Wissen
        3. 3. Mitarbeiter lernen vorwiegend informell bei der Arbeit
        4. 4. Die informelle Sozialisationskraft und ihr Beharrungsvermögen
      4. D. Handreichung für die Praxis
        1. 1. Kommunikation ist Sozialisation – Organisation besteht aus Kommunikation
        2. 2. Engelskreise statt Teufelskreise zum Ersten
        3. 3. Engelskreise statt Teufelskreise zum Zweiten
        4. 4. Streichen Sie Compliance-Schulungen aus ihrem Compliance-Vokabular
        5. 5. Compliance-Kommunikation als „Problemlösung an der Arbeit“
        6. 6. Das führt uns zu folgenden Schlussfolgerungen
    6. VI. Compliance-Kultur
      1. A. Die unsichtbare Hand erfolgreichen Compliance-Managements
      2. B. Ein Blick hinter die Kulissen
      3. C. 70 % zu 10 %
      4. D. Status quo des praktizierten Compliance-Kulturmanagements
        1. 1. Zwischen externen und internen Erwartungen
        2. 2. Zwischen Tone from the Top und Tone from the Mouth
        3. 3. Zwischen allem und nichts
        4. 4. Zwischen Erfolgsfaktor und we faked the data
        5. 5. Zwischen Moral und Integrität
        6. 6. Zwischen Appellen und ethischer Führung
        7. 7. Zwischen Integrity- und Impression-Management
        8. 8. Zwischen Haltung und Mindset
        9. 9. Zwischen Mensch ist Mittelpunkt und Mensch ist Mittel. Punkt
      5. E. Zwischenfazit: Culture eats Strategy for Breakfast
      6. F. Handreichung für die Praxis: Structure eats Culture for Lunch
        1. 1. Es gibt nicht die EINE Compliance-Kultur
        2. 2. Informalität statt Kultur
        3. 3. Beeinflussbarkeit statt Gestaltbarkeit, weil Kultur wesentlich Nebenprodukt ist
        4. 4. Formalität, Informalität und die Schauseite einer Organisation
        5. 5. Compliance-Kultur über die formale Seite beeinflussen
        6. 6. Der systemkorrumpierende Appell an Führungskräfte: „Arbeitet an den Strukturen!“
        7. 7. Der schwierige Zugang zur Informalität
        8. 8. Erwartungserwartung als Erwartung
        9. 9. Eine Faustformel zur Beeinflussung der Compliance-Kultur
    7. VII. Überwachung, Verbesserung und Wirksamkeit der Compliance
      1. A. Zwischen (Ver-)Messen und Bewerten
      2. B. Wirksamkeitsmethoden: Von naiven Bewertungs- und komplizierten Messkonzepten
      3. C. Wirksamkeitsmaßstab: Wirksam in Bezug auf was?
      4. D. Wirksamkeitsanspruch: Zwischen Sollen und Können
        1. 1. Mangelndes Können, weil Organisationen Psychopathen ähneln?
        2. 2. Mangelndes Können, weil Organisationen Insekten ähneln?
        3. 3. Mangelndes Können aufgrund organisierter Heuchelei?
        4. 4. Zwischenfazit: Können, aber nur zum Teil
        5. 5. Wie wirksam kann dann wirksam sein?
      5. E. Wirksamkeitsgegenstand: Was soll, wie bewertet werden?
        1. 1. Wirksamkeitsnachweis auf Ebene 1 zur Entkräftung des Window-Dressing-Vorwurfs
        2. 2. Wirksamkeitsnachweis auf Ebene 2 zur Entkräftung des Vorwurfs, keine Effekte mit dem CMS zu erzielen
      6. F. Praxistipps zur Bewertung der tatsächlichen Wirksamkeit
        1. 1. Der richtige Umgang mit dem (vermeintlichen) Präventionsparadoxon
          1. a) Kausalitätsnachweis zwischen Maßnahme und Ergebnis
          2. b) Nachweisbarkeit eines Nichtereignisses über Umwege möglich
        2. 2. Der richtige Umgang mit dem (doppelten) Kontrollparadoxon
        3. 3. Der richtige Umgang mit Kommunikationslatenzen und das Ausleuchten des Dunkelfeldes
        4. 4. Nehmen Sie sich vor der Truthahnillusion in Acht!
        5. 5. Haben Sie Mut!
      7. G. Handreichung zur kontinuierlichen Überwachung des CMS und Wirksamkeits-KPIs
        1. 1. Ernsthaftigkeit der Compliance
        2. 2. Glaubwürdigkeit der Compliance
  5. Teil 4
    1. I. (K)eine Handlungsanleitung, wie man wirksam Compliance managt
      1. A. Wie managt man nun Compliance erfolgreich? – Die falsche Frage!
      2. B. Wie managt man erfolgreiche Compliance nicht? – Die bessere Frage!
      3. C. Kontextkompetenz und Data Literacy
      4. D. Ohne Organisationssoziologie geht es nicht!
      5. E. Werden Sie zum igeligen Compliance-Fuchs
      6. F. Was nun tun? Konkrete Ansätze zum erfolgreicheren Compliance-Management
        1. 1. Compliance-Management beherrschbar gestalten
        2. 2. Compliance-Strategie reflektieren
    2. II. Anstelle eines Nachworts
      1. A. Zur Praktikabilität und Grenzen dieses Compliance-Management-Ansatzes
      2. B. Der Compliance-Alltag zwischen Realismus und Optimismus
    3. III. Checklisten als Denk- und Handlungsfilter
      1. A. Compliance-Ansatz
      2. B. Compliance-Management
      3. C. Compliance-Management-Standards
      4. D. Compliance-Ziel
      5. E. Compliance-Risiken
      6. F. Compliance-Programm und -Organisation
      7. G. Compliance-Kommunikation
      8. H. Compliance-Kultur
      9. I. Compliance-Wirksamkeitsbewertung
      10. J. Entscheidungs- und Fehlerkultur einer Organisation
      11. K. Compliance-Igel oder -Fuchs: Überprüfung des eigenen Denkstils
  6. Literaturverzeichnis
 
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